□ 本報記者 羅 兵
在過去的一年中，在汽車市場普遍唱衰的背景下，東風(fēng)日產(chǎn)卻將全年銷量目標鎖定100萬輛，同比增長近25%，增幅大大高于行業(yè)5%的增長預(yù)測。
究竟是何種原因使東風(fēng)日產(chǎn)敢于向增長瓶頸挑戰(zhàn)？日前，中歐商學(xué)院組織能力建設(shè)學(xué)習(xí)聯(lián)盟一行50余名師生帶著這個疑問走進了東風(fēng)日產(chǎn)。馬可波羅、海信、蘇泊爾、中信基金、康乃馨織造這些來自非汽車領(lǐng)域的大中型企業(yè)決策層們，希望通過真實的管理案例，剖析東風(fēng)日產(chǎn)創(chuàng)新成長的管理之道。
面對來自商學(xué)院的頂尖師生，東風(fēng)日產(chǎn)高管們把企業(yè)管理創(chuàng)新的方法論從體系競爭力和企業(yè)文化等方面進行了深入解讀，用實踐經(jīng)驗講述了如何不斷將創(chuàng)造性的思想轉(zhuǎn)換為有用的產(chǎn)品、服務(wù)和流程制度。
講到管理創(chuàng)新，“體系競爭力”是高管學(xué)員們最常聽到的詞匯。東風(fēng)日產(chǎn)能成為日系合資車企“排頭兵”，更多還是得益于穩(wěn)健而創(chuàng)新的管理體系，這些創(chuàng)新給東風(fēng)日產(chǎn)帶來的是體系競爭力的領(lǐng)先半步。
據(jù)介紹，東風(fēng)日產(chǎn)每年都會根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求來對公司組織機構(gòu)進行調(diào)整，其中最明顯的例子就是2005年和2012年初的兩次代表性的組織機構(gòu)改革。
早在2005年，東風(fēng)日產(chǎn)在組織機構(gòu)上已實現(xiàn)全價值鏈的部門設(shè)置，同年，中日雙方高層的責(zé)任分工開始轉(zhuǎn)向“適人適事”的原則。東風(fēng)汽車有限公司將部分總部職能下沉至事業(yè)部，涉及商品規(guī)劃系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、采購系統(tǒng)，強化了事業(yè)部戰(zhàn)略執(zhí)行力和經(jīng)營運作力導(dǎo)向，形成了事業(yè)部快速反應(yīng)和靈活高效的運行機制。經(jīng)過這次機構(gòu)調(diào)整后，基本實現(xiàn)對全價值鏈的閉環(huán)組織管理。而在組織機構(gòu)中，不再提前規(guī)劃中日雙方責(zé)任，采取“適人適事”的原則進行責(zé)任分工。這兩項舉措使得東風(fēng)日產(chǎn)組織效率得到大幅提升。
今年年初，東風(fēng)日產(chǎn)又開始了以市場營銷總部大區(qū)管理體制變革為主的組織體系調(diào)整，目的是為了以專營店、顧客需求拉動，讓區(qū)域市場管理更貼近市場。東風(fēng)日產(chǎn)將原來只按職能進行劃分的單一維度，轉(zhuǎn)變成品牌軸、地區(qū)軸和職能軸的三維管理體系。這不僅僅是對地區(qū)營銷系統(tǒng)進行改革，而是基于未來領(lǐng)先半步的思維，對體系競爭力的一次全面提升。
中歐商學(xué)院高管學(xué)員們十分關(guān)心的問題是，東風(fēng)日產(chǎn)作為一個中日合資公司，是如何達到企業(yè)文化整合和創(chuàng)新的。對此，東風(fēng)日產(chǎn)高管們坦言，在這個方面公司經(jīng)過了一個艱苦的歷程，才構(gòu)建了“領(lǐng)先半步、步步為贏”的贏體制，形成了“創(chuàng)新融合”的贏文化。
2004年，東風(fēng)日產(chǎn)在度過短暫合資“蜜月期”后，出現(xiàn)了利益沖突、策略僵化、信息不暢等問題，企業(yè)進入磨合期。為了尋求解決辦法，東風(fēng)日產(chǎn)于年底啟動了對員工的大范圍調(diào)查，把最細節(jié)的沖突總結(jié)歸納了217個問題，并于2005年1月召開專題會議，對調(diào)查反映的問題進行了兩天的討論，逐項提出改進方案。11月，《東風(fēng)日產(chǎn)行動綱領(lǐng)》出爐，綱領(lǐng)中的每一處都關(guān)系每個人和部門的切身利益，中日雙方的優(yōu)勢被吸收到東風(fēng)日產(chǎn)的文化肌體中。《行動綱領(lǐng)》頒布后的2005～2008年，東風(fēng)日產(chǎn)快速成長，2008年已實現(xiàn)行業(yè)排名第六的地位。
但隨之又出現(xiàn)了企業(yè)文化的瓶頸，如日方完美主義與中方實用主義的沖突，以及大企業(yè)病。2009年，東風(fēng)日產(chǎn)再度啟動了文化整合的機制，仍包括問卷調(diào)查、分解課題、分組討論、尋找共識等。在重溫《行動綱領(lǐng)》的基礎(chǔ)上，高管團隊通過閉門會議最終凝聚共識，向全體員工和社會發(fā)表了《東風(fēng)日產(chǎn)高管宣言》，作為對員工提出問題的改進承諾。這種經(jīng)過多年歷練形成的“贏文化”也成了東風(fēng)日產(chǎn)步步創(chuàng)新、步步領(lǐng)先的根基。
對于這樣一個能持續(xù)增長，并不斷創(chuàng)新、突破瓶頸的企業(yè)，中歐商學(xué)院楊國安教授這樣評價，東風(fēng)日產(chǎn)通過管理創(chuàng)新，實現(xiàn)9年來以平均3倍于行業(yè)的攀升速度持續(xù)增長，“這在中國汽車行業(yè)，乃至世界汽車發(fā)展史上都是值得寫進商學(xué)院教材的經(jīng)典案例。東風(fēng)日產(chǎn)的經(jīng)驗也給了同樣面臨結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的其他行業(yè)以非常有價值的借鑒意義�！薄吨袊|(zhì)量報》
