1983年，在粵西北山區(qū)的新興縣筠竹鎮(zhèn)，溫北英、溫鵬程父子和另外6個家庭，“7戶8股”共集資8000元，創(chuàng)辦了一個小型養(yǎng)雞場。3年的努力令雞場規(guī)模擴大、效益提高，并開創(chuàng)門市部銷售的模式。但在1986年，養(yǎng)雞市場處于低潮，把雞養(yǎng)大了卻賣不出去，讓養(yǎng)殖散戶們頗為煩惱。當時溫氏就提出，雞苗、飼料由公司代銷，銷售環(huán)節(jié)也由公司包攬，但每只雞收取5分錢的回報(即代售傭金)。這一變化促使了雞場的變革——由專門從事養(yǎng)雞生產(chǎn)到部分從事養(yǎng)雞生產(chǎn)、部分專門從事養(yǎng)雞服務(wù)。
隨著公司飼料廠、種雞場和服務(wù)中心的建立以及代銷利潤的提高，1988年溫氏開始形成了穩(wěn)定的“公司+基地+農(nóng)戶”經(jīng)營結(jié)構(gòu)。溫北英和溫鵬程意識到，養(yǎng)雞的生意要真正做大，還是要引進先進的技術(shù)，以及現(xiàn)代化的公司治理。于是在1992年，華南農(nóng)業(yè)大學動物科學系以技術(shù)入股的形式獲得了集團10%的股權(quán)，成為當時集團最大的股東。
華農(nóng)在育種、飼養(yǎng)、飼料加工、雞病防治等方面與溫氏全面合作，為溫氏加入了現(xiàn)代科學技術(shù)的新鮮血液。從此，溫氏更加大膽地把肉雞飼養(yǎng)全部交由農(nóng)民完成，而公司僅辦種雞場，并為養(yǎng)雞戶提供種苗、飼料、藥物、技術(shù)、銷售等一條龍服務(wù)。
華農(nóng)的入股為溫氏的快速擴張?zhí)峁┝藙恿Α?007年，溫氏集團共實現(xiàn)上市肉雞5.3億只、肉豬182萬頭，生產(chǎn)飼料293萬噸，銷售收入首度超過百億，達到117億元。業(yè)務(wù)也早由單一的養(yǎng)雞擴大到以養(yǎng)雞、養(yǎng)豬業(yè)為主，以養(yǎng)牛、養(yǎng)鴨、蔬菜為輔，以動物保健品、食品加工、有機肥業(yè)、糧食貿(mào)易、農(nóng)牧設(shè)備為產(chǎn)業(yè)鏈配套的現(xiàn)代農(nóng)牧企業(yè)集團。經(jīng)營區(qū)域也由廣東擴大到河南、廣西、江蘇、湖南、四川等省。到目前，溫氏集團建立并擁有年產(chǎn)父母代種雞800萬套，年生產(chǎn)和孵化雞苗9億只。擁有存欄母豬16萬頭，年生產(chǎn)商品豬苗300萬頭的生產(chǎn)基地。同時配套有年生產(chǎn)飼料390萬噸的59家飼料廠。在全國的20個省(市、區(qū))開辦了99家分(子)公司。還有動物保健研究所、肉雞良種培育中心、塑料編織袋廠、肉雞屠宰分割廠、冷庫等。在溫氏完成了向其他省的擴張之后，當年的貧窮落后的新興縣也早已是另一番風景了，而小康生活的橄欖枝也已從新興縣出發(fā)伸向了全國各地。
“公司＋基地＋農(nóng)戶”的模式無疑是溫氏迅速發(fā)展的一個秘訣。那么，這種模式為什么能夠成功呢？
最初，附近的農(nóng)民要求溫氏指導他們養(yǎng)雞、聯(lián)系買苗、銷售等。而溫氏在指導農(nóng)民養(yǎng)雞過程中發(fā)現(xiàn)，單個農(nóng)戶無法抵御市場波動所帶來的銷售困境，溫氏自身由于有市場經(jīng)驗，銷售較為順利。于是溫氏就開始和農(nóng)戶進行合作并代農(nóng)戶銷售產(chǎn)品。而現(xiàn)在，“公司＋基地＋農(nóng)戶”模式愈加成熟了。
溫氏集團和旗下的農(nóng)業(yè)高新技術(shù)機構(gòu)為合作養(yǎng)殖戶提供新種苗、飼料、獸藥、技術(shù)支持及銷售等產(chǎn)供銷一條龍服務(wù)。而養(yǎng)殖戶則負責肉雞、肉豬的飼養(yǎng)管理。溫氏通過6個環(huán)節(jié)對農(nóng)戶進行管理：申請入戶、交付定金（合作互助金）、領(lǐng)取雞苗等生產(chǎn)資料、技術(shù)指導，以及相關(guān)服務(wù)、統(tǒng)一回收、結(jié)算。
比如，溫氏負責種雞生產(chǎn)，把雞苗孵化出來后給合作農(nóng)戶養(yǎng)殖，并幫助打疫苗以及提供其他技術(shù)支持。等農(nóng)戶養(yǎng)大了肉雞則由溫氏收購，負責向市場銷售。溫氏制定了“五五分成”的利益分配機制，來保證農(nóng)戶獲得穩(wěn)定的收益。年終結(jié)算時，如果公司與農(nóng)戶之間的分配沒有達到“五五分成”的比例，還將以補貼形式返利給農(nóng)戶。并且無論何種情況發(fā)生，溫氏都要保證養(yǎng)雞戶每只雞有1～1.5元的獲利，并根據(jù)市場情況進行適度的動態(tài)調(diào)整。
那么，“公司＋基地＋農(nóng)戶”模式憑什么能獲得廣大農(nóng)戶的認同？
如果沒有公司的支持，一般農(nóng)戶養(yǎng)100只雞以上就開始為銷售發(fā)愁了。而溫氏的合作農(nóng)戶養(yǎng)雞平均一批5000只以上，一年養(yǎng)3次15000只左右，2005年平均每一個農(nóng)戶有2.1萬元的現(xiàn)金收益。由于農(nóng)戶可以全力投入養(yǎng)殖，不必參與采購及銷售環(huán)節(jié)，降低了農(nóng)戶的生產(chǎn)成本。同時，溫氏的利益分配制度也大大降低了農(nóng)戶的養(yǎng)殖風險。對于農(nóng)戶們來說，只要安心養(yǎng)殖完全不用擔心技術(shù)和風險就能獲得可觀的收入，豈不美哉？
溫氏給予農(nóng)戶強大的技術(shù)和資金支持是需要成本的，難道溫氏是個不思獲利的慈善機構(gòu)？
當然不是。溫氏如果不把養(yǎng)殖生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給農(nóng)戶，那么整個集團將會尾大不掉，而且難以管理如此眾多的雞群或豬群，也沒有那么多投資用于雞舍豬圈的建設(shè)。而現(xiàn)在，由于實行供產(chǎn)銷一條龍的控制系統(tǒng)，各個生產(chǎn)項目、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)在一個聯(lián)合體內(nèi)進行，這就減少了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)和許多交易成本，也無須付出巨大的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)成本，農(nóng)戶就變成了公司的一個個生產(chǎn)車間。這種以農(nóng)戶為單元分散養(yǎng)殖，有利于家庭經(jīng)營和疾病的防治，有利于糞便的處理和農(nóng)牧結(jié)合。這樣溫氏就能把精力都放在技術(shù)的提高和服務(wù)上面，從而實現(xiàn)集團化生產(chǎn)。
除此之外，這種模式還有很多優(yōu)勢：由溫氏大批量采購飼料、獸藥等就可以獲得數(shù)量折扣，節(jié)約生產(chǎn)成本；科工貿(mào)一體化的模式還便于大范圍無障礙地應用高新技術(shù)提高生產(chǎn)力，從而取得大規(guī)模生產(chǎn)和服務(wù)的規(guī)模效益；由溫氏自己提供種苗和技術(shù)等又便于保證產(chǎn)品質(zhì)量；由溫氏統(tǒng)一銷售則有利于占有較大的市場份額并快速提高知名度美譽度，從而增加與經(jīng)銷商談判和控制市場的能力。
“公司＋基地＋農(nóng)戶”的模式是溫氏的精髓，它實現(xiàn)了公司和農(nóng)戶優(yōu)勢資源互補；實現(xiàn)了資金、勞力、場地、技術(shù)、管理、市場等項資源的優(yōu)化組合；實現(xiàn)了共贏的狀態(tài)。
點評：
食品質(zhì)量是收益的保障
在大型農(nóng)業(yè)集團里，溫氏是“公司+農(nóng)戶”養(yǎng)殖模式最早和最成功的實踐者。
在傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)中，單個的農(nóng)戶由于力量單薄，無法直接進入市場。但是由公司牽頭，將眾多的養(yǎng)雞、養(yǎng)豬“小車間”有效組織起來，就形成了農(nóng)產(chǎn)品的商品化和規(guī)�；笊a(chǎn)。
這種分工合作模式的主要特點是，以公司為農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營的組織者和管理者，將畜牧產(chǎn)業(yè)鏈中的育種、種苗、飼料、防疫、養(yǎng)殖、產(chǎn)品上市等環(huán)節(jié)組合成為有機整體，在產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)部建立一套完善且相對封閉運行的流程管理體系，由公司與農(nóng)戶分工合作，共同完成全過程的生產(chǎn)。
也就是說，“公司+農(nóng)戶”模式，促進了農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變，即由單家獨戶的散養(yǎng)式、低技術(shù)、低效益、抗風險能力弱的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式，向有組織、有技術(shù)、抗風險的高效現(xiàn)代農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)變。
“公司+農(nóng)戶”產(chǎn)業(yè)模式的背后，是一系列的利益機制的安排。利益機制主要表現(xiàn)在與各個利益主體建立了一個比較牢固的經(jīng)濟利益共同體，妥善處理和協(xié)調(diào)了各種利益關(guān)系。這些利益關(guān)系是建立在合同和信譽基礎(chǔ)上的平等的市場交易關(guān)系。溫氏之所以能連年滾動式地擴張，是依靠一套成熟的模式，即從雞源到銷售的鏈條的核心技術(shù)都牢牢控制在他們手中；在保證食品安全和質(zhì)量的同時讓農(nóng)戶得到穩(wěn)定的收入。從而使得合作能長期穩(wěn)定地進行。
在因受制于土地等不可再生資源的有限性而難以擴張的農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，溫氏正是通過“公司+基地+客戶”、“產(chǎn)、供、銷”一條龍以及“科、工、貿(mào)”一體化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營模式，將散落的農(nóng)戶組織起來形成合力，突破資源瓶頸，通過相關(guān)性多元化和區(qū)域延伸擴張，創(chuàng)造了營業(yè)額超百億的傳奇。