“回頭看看當時的夢想，我認為這個目標制定得非常切合實際，我們很好地實現(xiàn)了夢想�！睏钤獞c在談及收購IBM全球PC時的夢想如是說。
曾幾何時，中國企業(yè)如何跨出國門，走向海外是諸多企業(yè)家謀求壯大發(fā)展的“中國夢”，也是中國企業(yè)家多年的夙愿。這其中不少企業(yè)試圖出海弄潮，不過遺憾的是也有不少廠商出�！皢芩保欢�，聯(lián)想集團目前來看可以算是“出海夢”的成功代表。聯(lián)想是如何實現(xiàn)“出海夢”的？其當家人多年來又是如何思考與操作的？在中國企業(yè)夢想從“中國制造”向“中國創(chuàng)造”實現(xiàn)飛躍之時，聯(lián)想又做了些什么？對此，《華夏時報》記者近日專訪了聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶。
《華夏時報》： 聯(lián)想集團近年來在PC領域發(fā)展迅猛，通過收購IBM全球PC業(yè)務逐步成為全球知名企業(yè)之一，請問您當時在聯(lián)想的“中國夢”是什么？回頭再看當時的夢想，您如何評價當時的想法？
楊元慶：2000年，我?guī)е畮讉�年輕高管到美國硅谷考察微軟、英特爾等IT巨頭，立下“聯(lián)想在十年內(nèi)進入世界知名品牌行列”的宏愿。從那時起，國際化成為我心中執(zhí)著追求的一個夢想，也成為聯(lián)想12年來發(fā)展的主線。
2004年，聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務。通過這次并購，聯(lián)想從一家土生土長的中國公司，一躍成為國際化企業(yè)。從并購前的30億美元到如今的300億美元，我們以營業(yè)額7年漲9倍的成績，打破了IT行業(yè)并購不成功率高達75%的魔咒，為中國企業(yè)走向海外樹立了典范。之后，聯(lián)想相繼成功收購日本NEC PC業(yè)務、德國Medion、巴西CCE，并和EMC成立合資公司，最近又收購了Stoneware公司，進一步增強了聯(lián)想在海外的綜合競爭力。
《華夏時報》：對于當年的發(fā)展夢想，有哪個印象最深的故事或細節(jié)？
楊元慶：收購IBM PC是聯(lián)想邁向國際化的重要一步，但收購的過程可謂一波三折。IBM找過聯(lián)想多次，第一次是2002年。當時我們沒有把發(fā)展的戰(zhàn)略想清楚，主要在中國嘗試多元化發(fā)展，就沒有答應。到了2003年，再來找我們的時候，我們覺得這是一個機會，最后開始跟他們進行第一輪談判，對它的業(yè)務有了更深的了解之后，公司做出了并購決策。
在交易完成前，我們就細致地預測和評估了可能面臨的幾大風險，包括員工流失的風險、客戶流失的風險、文化沖突的風險，以及整合不暢的風險，同時也提出了一些相應的風險控制措施。
今天，各種事實都證明，我們所做的是一個非常好的交易，我們用非常合理的價格，不僅買到了一個百億規(guī)模的全球性業(yè)務，而且還得到了頂尖的筆記本電腦的開發(fā)、設計和生產(chǎn)能力，更得到了國際化的人才隊伍和運營管理能力。
《華夏時報》： 聯(lián)想國際化在過去的幾年中，如何取得了如此的成功？
楊元慶：首先是有效的戰(zhàn)略。我們有一個“保衛(wèi)+進攻”的雙拳戰(zhàn)略：保衛(wèi)我們在中國市場和海外企業(yè)客戶市場的市場份額領先。這兩個領域是我們的盈利池，既要保衛(wèi)我們的領先地位，還要保衛(wèi)我們的利潤池。另外，要向全球新興市場、發(fā)達國家的消費市場和移動互聯(lián)這一新戰(zhàn)場，發(fā)動強有力的進攻。
其次是創(chuàng)新的產(chǎn)品。聯(lián)想一直追求創(chuàng)新，我們不但自己進行生產(chǎn)制造，同時也很強調(diào)自主研發(fā)。
第三是高效的業(yè)務模式。我們在業(yè)界創(chuàng)造了獨特的“雙業(yè)務模式”，包括針對大企業(yè)客戶的關系型業(yè)務模式和針對中小企業(yè)客戶、消費型客戶的交易型業(yè)務模式。
最后是多元化的團隊和文化。聯(lián)想擁有一支堪稱世界500強中最國際化的團隊。在我們最高領導團隊的9人領導小組中，有6種國籍；在全球100多人的領導團隊中，大概有十幾種國籍，這確保了我們團隊對每一個細分市場的充分熟悉和了解。通過并購和自主發(fā)展的方式，目前我們已經(jīng)在美國、日本、德國等完成了這一布局。
《華夏時報》：成為全球PC第一之后，聯(lián)想集團未來有何具體規(guī)劃和夢想目標？
